Lập kế hoạch và tổ chức quản lý bộ phận tạp vụ – Cập nhật T5/2024

Lập kế hoạch có lẽ là chức năng quản lý quan trọng nhất của người quản lý bộ phận tạp vụ. Mà không có việc lập kế hoạch đúng cách, mỗi ngày có thể mang lại nhiều vấn đề khác nhau. Vì bộ phận tạp vụ chịu trách nhiệm về việc vệ sinh và bảo dưỡng nhiều khu vực khác nhau của khách sạn, việc lập kế hoạch nên được thực hiện một cách có hệ thống để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Dù quy trình lập kế hoạch từng bước có thể khác nhau một chút giữa các bộ phận dọn dẹp của khách sạn này sang khách sạn khác và có thể sử dụng các thuật ngữ khác nhau, nhưng cơ bản, các công việc và tiểu quá trình vẫn giống nhau. Lập kế hoạch dọn dẹp nên được thực hiện trên giấy và được ghi chép đầy đủ. Những câu hỏi xuất phát từ quá trình lập kế hoạch ban đầu dẫn đến việc tạo ra các tài liệu lập kế hoạch cơ bản. Một số tài liệu quan trọng gồm:

• Danh sách Kho Hàng của Khu Vực (AIL): Công việc lập kế hoạch cho Bộ phận Tạp vụ bắt đầu với việc tạo ra một danh sách hàng tồn kho của tất cả các mặt hàng trong mỗi khu vực cần sự chú ý của bộ phận Dọn dẹp. Vì hầu hết các khách sạn cung cấp nhiều loại phòng khách khác nhau, có thể cần một danh sách tồn kho riêng cho từng loại phòng. Khi chuẩn bị ‘AIL’ cho phòng khách, nên tuân theo hệ thống mà nhân viên dọn dẹp sẽ sử dụng như trình tự công việc vệ sinh của họ và người giám sát sẽ sử dụng trong quá trình kiểm tra của họ. Ví dụ: Khu vực trong một phòng khách có thể xuất hiện trên danh sách hàng tồn kho theo thứ tự từ phải sang trái và từ trên xuống dưới trong phòng.
• Lịch Trình Tần Suất: Điều này chỉ ra mức độ thường xuyên các mặt hàng trên danh sách tồn kho cần được làm sạch. Các mặt hàng cần được làm sạch hàng ngày hoặc hàng tuần trở thành một phần của chu kỳ làm sạch thường xuyên và được kết hợp vào các quy trình làm việc tiêu chuẩn. Các mặt hàng khác cần được làm sạch hàng tháng hoặc ít hơn thường được kiểm tra hàng ngày nhưng chúng trở thành một phần của chương trình làm sạch mùa xuân và được lên lịch làm các dự án làm sạch đặc biệt.

Tiêu Chuẩn Hiệu Suất: Đây là những mức độ yêu cầu về hiệu suất, xác định chất lượng công việc cần được thực hiện theo mong đợi của bất động sản. Chìa khóa để duy trì sự nhất quán trong dịch vụ là những tiêu chuẩn hiệu suất mà Giám đốc Quản lý Tạp Vụ – HouseKeeping đưa ra, qua việc kiểm tra hàng ngày và đánh giá hiệu suất định kỳ. Việc đánh giá nên kết hợp với việc hướng dẫn cụ thể trên công việc và đào tạo lại. Điều này đảm bảo rằng tất cả nhân viên luôn thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và hiệu suất nhất. Tiêu chuẩn hiệu suất được đạt khi:

• Phương pháp làm sạch được chọn đúng cách và tuân theo một cách có hệ thống.
• Sử dụng loại hóa chất làm sạch phù hợp trên các bề mặt liên quan.
• Sử dụng đúng loại thiết bị trên các bề mặt liên quan.
• Các nhiệm vụ làm sạch được thực hiện với tần suất yêu cầu.
• Tất cả nhân viên thực hiện nhiệm vụ làm sạch của mình một cách nhất quán.
• Việc nghiên cứu thời gian và chuyển động được thực hiện định kỳ trong bộ phận để thu được những phương pháp tốt nhất trong việc quản lý nhà hàng.

Tiêu Chuẩn Năng Suất: Định rõ số lượng công việc cần được thực hiện bởi nhân viên phòng. Để bố trí nhân sự cho phòng ban một cách hợp lý và nằm trong kế hoạch ngân sách hoạt động của khách sạn, việc xác định tiêu chuẩn năng suất là vô cùng quan trọng. Quản lý Phòng Vệ Sinh cần biết mất bao lâu để một nhân viên dọn phòng thực hiện các nhiệm vụ vệ sinh chính như làm sạch phòng khách. Khi có thông tin này, tiêu chuẩn năng suất có thể được xây dựng; tiêu chuẩn hiệu suất và năng suất nên được cân nhắc cẩn trọng. Nếu kỳ vọng về chất lượng đặt quá cao, số lượng công việc có thể thực hiện có thể rất thấp. Mỗi khách sạn cần phát triển tiêu chuẩn năng suất riêng của mình, vì có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tiêu chuẩn này và chúng thay đổi từ một bất động sản này sang bất động sản khác. Một số yếu tố này có thể bao gồm:

• Loại và tuổi thọ của tài sản (khách sạn).
• Loại bề mặt liên quan và mức độ, loại ô nhiễm.
• Khả năng tiếp cận khu vực làm việc từ các khu vực dịch vụ.
• Tần suất làm sạch.
• Lượng người qua lại trong khu vực làm việc.
• Loại vật tư và thiết bị làm sạch có sẵn.
• Chức năng của khu vực làm việc.
• Chất lượng giám sát và kiểm tra.
• Tiêu chuẩn làm sạch mong đợi.
• Chất lượng của nhân viên.

Nghiên cứu thời gian và chuyển động trong hoạt động tạp vụ:

• Sự nghiên cứu sâu rộng dưới hình thức nghiên cứu thời gian và chuyển động để phân tích phương pháp làm việc đã giúp ngành tìm ra cách thực hiện công việc dễ dàng và hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và năng lượng.
• Các nghiên cứu thời gian và chuyển động giúp xác định thời gian trung bình cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ nhất định, từ đó giúp xác định mức độ nhân sự cần thiết.
• Để thực hiện nghiên cứu thời gian và chuyển động, nhiều nhân viên sẽ thực hiện cùng một nhiệm vụ (ví dụ: làm giường). Các chuyển động của họ sẽ được nghiên cứu và ghi lại thời gian. Kết quả sau cùng sẽ được so sánh và phân tích để tìm ra thời gian trung bình cần thiết.
• Các phương pháp tốt nhất từ nghiên cứu này sau đó sẽ được áp dụng chung, giúp hoạt động trở nên tiêu chuẩn và dễ dự đoán hơn.

Biểu đồ lộ trình:

• Kỹ thuật này nghiên cứu con đường mà người lao động đã đi qua để hoàn thành một công việc.
• Bản đồ khu vực làm việc được vẽ theo tỷ lệ và gắn vào bảng trên tường. Một dây dài được gắn vào điểm bắt đầu trên bản đồ. Dây này sẽ được sử dụng để đánh dấu con đường di chuyển.
• Dài của dây cho ta biết khoảng cách đã di chuyển để hoàn thành công việc. Thời gian thực hiện cũng được ghi lại.
• Mục tiêu là tìm ra con đường ngắn nhất và đơn giản nhất để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Biểu đồ quá trình:

• Tất cả các công việc đều cần một quá trình hoặc hoạt động cụ thể.
• Kỹ thuật này đòi hỏi việc nghiên cứu chi tiết quá trình được áp dụng và theo dõi chặt chẽ luồng hoạt động.
• Thời gian hoàn thành công việc cũng được ghi lại, từ đó xác định các bước không cần thiết và loại bỏ chúng.

Biểu đồ hoạt động:

• Kỹ thuật này giúp theo dõi thời gian và năng lượng lãng phí trong mỗi hoạt động.
• Đòi hỏi việc nghiên cứu chi tiết tất cả các hoạt động nhỏ làm nên một quá trình làm việc. Đặc biệt là việc nghiên cứu cử chỉ của hai bàn tay.

Phân tích phim micro-motion:

• Mỗi hoạt động sẽ được quay phim với một thiết bị đo thời gian.
• Việc nghiên cứu chi tiết, đặc biệt là các chuyển động tinh vi của bàn tay và các bộ phận khác của cơ thể, giúp phân tích và tìm ra cách thay đổi để tiết kiệm thời gian và năng lượng.

Cyclography:

• Kỹ thuật này cũng sử dụng quay phim. Tại đây, một bóng đèn được gắn vào cơ thể người lao động.
• Đường di chuyển của bóng đèn sẽ được ghi lại bằng hình ảnh, giúp phân tích sự mượt mà và nhịp điệu của các chuyển động.

Chronocyclography:

• Một bộ phận của hoạt động được quay phim với đèn nhỏ gắn vào ngón áp út.
• Quá trình chuyển động được phân tích để xác định các chuyển động không cần thiết hoặc không đồng đều, từ đó tìm cách cải thiện hoặc loại bỏ.

Hướng dẫn tiêu chuẩn – Thủ tục công việc

Một thủ tục công việc quy định cách thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Thủ tục công việc nên được sử dụng trong các buổi tập huấn và đào tạo, và cần được tích hợp vào sổ tay thủ tục của phòng/bộ phận. Việc cập nhật thủ tục công việc là cần thiết khi có thay đổi về thiết bị, vật tư làm sạch, v.v. Chúng thường được gọi là ‘SOP’ hay Hướng dẫn tiêu chuẩn vận hành. Cũng có thể gọi chúng là ‘thẻ công việc’ hoặc ‘thứ tự công việc’.

SOP gồm những thông tin sau:

• Công việc cần thực hiện
• Thiết bị và vật liệu cần thiết
• Phương pháp làm việc
• Yếu tố an toàn
• Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc

Mục tiêu khi xây dựng SOP:

• Hỗ trợ việc chuẩn hóa
• Hỗ trợ đào tạo
• Bảo vệ bề mặt và vật liệu
• Đảm bảo hoàn thành công việc một cách thành công
• Tiết kiệm thiết bị và hóa chất làm sạch
• Ngăn ngừa tai nạn
• Hỗ trợ đào tạo (lặp lại)
• Đảm bảo hoàn thành công việc thành công (lặp lại)
• Hỗ trợ biên soạn lịch làm việc và yêu cầu nhân sự

Phân công công việc và lịch làm việc: Một lịch làm việc là tài liệu liệt kê các nhiệm vụ cụ thể mà một nhân viên cần thực hiện trong một ca làm việc và khung thời gian cho mỗi nhiệm vụ. Tài liệu này bao gồm:

• Vị trí của nhân viên
• Khu vực hoạt động
• Thời gian nhân viên cần thực hiện nhiệm vụ được giao
• Thời gian ăn, nghỉ ngơi, và công việc đặc biệt
• Thời gian dọn dẹp thiết bị và kết thúc công việc

Lịch làm việc cần được viết bằng ngôn ngữ đơn giản và có dạng ngắn gọn. Do khối lượng công việc trong một ngày có thể kéo dài hơn một ca làm việc, nên cần biên soạn nhiều lịch làm việc cho một ngày. Số lượng lịch làm việc cho một khu vực cho thấy số nhân viên cần thiết để làm sạch khu vực đó trong ngày đó. Lịch làm việc nên được giao cho nhân viên khi họ đến làm việc.

Tính toán lực lượng nhân viên: So với các bộ phận khác của khách sạn, bộ phận dọn dẹp chiếm số lượng nhân viên lớn nhất. Do đó, quản lý nguồn nhân lực trở thành một khoản chi phí hoạt động quan trọng. Quản lý tốt bộ phận dọn dẹp phụ thuộc vào việc cân nhắc giữa khối lượng công việc và số lượng nhân viên. Khi tính toán lực lượng nhân viên, cần nhớ rằng mỗi khách sạn sẽ có nhu cầu riêng biệt của mình. Các yếu tố cần xem xét ở đây là:

• Loại khách sạn
• Vị trí của khách sạn
• Truyền thống và phong tục địa phương
• Kích thước của khách sạn (theo số phòng)
• Tỷ lệ lấp đầy phòng
• Nhu cầu của quản lý
• Chính sách của công ty
• Khối lượng công việc cần thực hiện
• Chất lượng công việc mong đợi, tức là tiêu chuẩn cần đạt được
• Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc
• Tần suất công việc cần thực hiện
• Thời gian mà khu vực công việc có sẵn
• Lượng lưu lượng người trong khu vực

Lực lượng nhân viên của bộ phận dọn dẹp chủ yếu phụ thuộc vào kích thước và cấu trúc của khách sạn, tức là nó có cấu trúc gọn gàng với các khu vực phòng hoặc số phòng trên mỗi tầng, diện tích của khu vực công cộng và khu vực được cảnh quan, v.v. Nguyên tắc chung giúp xác định lực lượng nhân viên trong bộ phận dọn dẹp được trình bày dưới đây.

Quy tắc cơ bản để xác định số lượng nhân viên

• Giám đốc dọn dẹp: 1 người cho một tòa nhà 300 phòng.
• Trợ lý giám đốc dọn dẹp: 2 người (1 người cho ca sáng và ca chiều).
• Giám sát viên tầng:
  • 1 người cho mỗi 60 phòng trong ca sáng.
  • 1 người cho ca chiều.
  • 1 người cho ca đêm.
• Giám sát viên khu vực công cộng: 1 người cho mỗi ca.
• Giám sát viên phòng đồ vải và đồng phục: 1 người.
• Nhân viên dọn phòng:
  • 1 người cho mỗi 16 phòng trong ca sáng.
  • 1 người cho mỗi 30 phòng trong ca chiều (nếu cung cấp dịch vụ chuẩn bị phòng chiều).
• Nhân viên phòng đồ vải và đồng phục: 2 người.
• Nhân viên dọn vệ sinh khu vực công cộng: trung bình, 1 người cho mỗi 60 phòng.
• Nhân viên bàn: 1 người cho mỗi ca.
• Thợ may/thợ làm đồ gỗ: 2 người (số lượng có thể thay đổi tùy vào kích thước của khách sạn).
• Chuyên viên chăm sóc cây cảnh: 1 người.
• Giám sát viên khu vườn: 1 người cho mỗi 20 chuyên viên chăm sóc cây cảnh.
• Nhân viên làm vườn: 1 người cho mỗi 4500 mét vuông khu vực đã được trang trí.

Lập lịch trực: Lịch trực xác định công việc, giờ làm việc và ngày nghỉ cho mỗi thành viên trong nhóm. Để công việc được phân chia đều, lịch trực nên được xoay vị trí mỗi năm sau 5 tuần. Lịch trực phải có định dạng đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng và được đăng tải trên bảng thông báo cho nhân viên ít nhất một tuần trước.

Lợi ích của việc lập lịch trực: – Xác định chính xác số nhân viên cần trực tại mỗi khu vực lúc bất kỳ. – Đảm bảo giờ làm việc của nhân viên tuân theo hợp đồng lao động. – Đảm bảo nhân viên có thời gian nghỉ thường xuyên để tăng cường năng suất. – Biết chính xác nhân viên nào đang có mặt tại khách sạn trong trường hợp khẩn cấp. – Đảm bảo độ chính xác trong báo cáo điểm danh và tiền lương.

Các bước để lập lịch trực:

1. Xác định mức độ chiếm dụng và sự kiện diễn ra tại khách sạn.
2. Xác định phân bổ giờ làm trong lịch trực, là 12 giờ, 16 giờ hay 24 giờ.
3. Xác định loại ca làm việc – ca liên tục, ca nghỉ giữa giờ, ca xoay vị hay bất kỳ lịch trực nào khác.
4. Xác định số lượng nhân viên toàn thời gian và bán thời gian.
5. Xác định số giờ làm việc mỗi ngày và mỗi tuần cho các vị trí khác nhau.
6. Tích hợp thời gian nghỉ giữa giờ vào lịch trực.
7. Đảm bảo mỗi nhân viên được nghỉ một ngày sau 6 ngày làm việc.
8. Xác định các ngày nghỉ và ngày lễ, và bất kỳ kế hoạch dự phòng nào có thể cần thiết.

SỰ HỢP TÁC VÀ LÃNH ĐẠO TRONG CÔNG VIỆC DỌN DẸP

Trong ngành dọn dẹp hiện đại, xu hướng là tạo thành nhóm để thực hiện công việc thay vì sắp xếp công việc cho từng cá nhân. Ba yếu tố quan trọng quyết định sự hợp tác trong nhóm là lãnh đạo, việc xây dựng đúng loại nhóm để nâng cao hiệu suất, và thành viên (phản ánh đóng góp cá nhân hướng tới mục tiêu của nhóm). Một nhóm dọn dẹp có thể bao gồm một giám sát viên, một số (2-5) nhân viên dọn dẹp và một người giúp việc. Dưới sự giám sát của người quản lý, nhóm này sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn cho một khu vực phòng khách nhất định trong khách sạn.

• Nhóm dọn dẹp – một ví dụ về làm việc nhóm:
  • Trong việc dọn dẹp theo nhóm, hai hoặc nhiều nhân viên dọn dẹp cùng làm sạch một phòng. Thông thường, mỗi nhóm 2 người được giao 30-35 phòng.
  • Các thành viên trong nhóm sẽ thay phiên nhau làm nhiệm vụ dọn dẹp phòng ngủ và phòng tắm.
  • Nhóm dọn dẹp sẽ thành công khi ý tưởng đến từ chính nhân viên và họ được tự do trong việc thực hiện.
  • Để khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, cần phải có sự nỗ lực đặc biệt từ quản lý.
  • Phần thưởng cho sự hợp tác trong nhóm bằng cách khen ngợi, giao nhiệm vụ quan trọng, tăng lương và thăng chức.
  • Tích hợp tinh thần làm việc nhóm vào việc đánh giá hiệu suất của nhân viên.
  • Xem xét ý tưởng được tạo ra bởi cả nhóm và từng cá nhân.
  • Chia sẻ thông tin và cho nhóm tham gia vào quyết định.
  • Đặt mình làm gương về sự hợp tác với người khác và bản thân.
• Lợi ích của việc làm việc nhóm:
  • Quản lý có thể sắp xếp lịch làm việc cho một nhóm như một thực thể duy nhất.
  • Tinh thần đồng lòng và tình hình tinh thần của nhân viên sẽ cao hơn khi họ là một phần của một đơn vị nhỏ.
  • Tinh thần nhóm sẽ giúp cả nhóm vượt trội trong công việc.
  • Các nhân viên giỏi giúp những người khác trong nhóm nâng cao hiệu suất.
  • Vấn đề vắng mặt và đi muộn được giải quyết tốt hơn ở cấp độ nhóm.
  • Giảm chi phí do việc làm việc nhóm hoàn thành công việc nhanh hơn, có mặt đúng giờ, gặp ít tai nạn hơn và quan tâm hơn đến việc cải tiến quy trình.
• Khi lập kế hoạch cho việc dọn dẹp theo nhóm, giám sát viên cần xem xét:
  • Phân phối đồng đều vật tư và nguồn cung cấp vệ sinh để tránh tranh chấp trong nhóm.
  • Nếu nhóm gặp vướng mắc, công việc của 2-3 người sẽ bị gián đoạn. Do đó, giám sát viên cần đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực và giao nhiệm vụ rõ ràng cho nhóm.
  • Lập lịch làm việc cần phải được xem xét cẩn thận để đảm bảo mọi thành viên trong nhóm có thể nghỉ ngơi đồng thời.

LÃNH ĐẠO: Để công việc nhóm trong lĩnh vực dọn dẹp nhà cửa được thành công, người lãnh đạo phòng, tức là giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp cần phải là một hình mẫu đầy cảm hứng, cả về tinh thần làm việc nhóm lẫn khả năng lãnh đạo hiệu quả. Người lãnh đạo của bất kỳ nhóm nào cũng có thể giúp xây dựng thành viên trở thành một đội ngũ chặt chẽ bằng cách chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược với họ. Lãnh đạo là khả năng xây dựng kế hoạch sẽ thành công và khả năng thuyết phục người khác thực hiện chúng trước những khó khăn. Tính chất lãnh đạo trong một người quản lý khiến mọi người ngước nhìn, tìm đến anh/chị ấy để nhận lời khuyên, cảm thấy được động viên làm việc và tôn trọng, và trung thành với người quản lý. Một giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp có khả năng tập hợp sự tin tưởng và hỗ trợ của nhân viên sẽ đạt được những thành tựu lớn. Một số giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp giỏi về lập kế hoạch và tổ chức nhưng không đạt được kết quả vì họ không hiệu quả về lãnh đạo. Một giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp là một nhà lãnh đạo giỏi sẽ đảm bảo các hoạt động sau đây:

• Soạn thảo một tầm nhìn hấp dẫn
• Giao tiếp với đam mê
• Nhận sự hợp tác từ người khác
• Khích lệ và thu hút nhân viên theo đuổi mục tiêu
• Cung cấp hướng và động lực
• Quyết định theo hướng tầm nhìn
• Thu thập phản hồi
• Ra lệnh và không yêu cầu sự tôn trọng và trung thành
• Tự đánh giá

Các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể được sử dụng bởi các giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp. Một số rõ ràng khiến mọi người làm việc bằng lực lượng hoặc lệnh; người khác tham gia nhóm và bắt đầu hoạt động; một số người khác sử dụng sức thuyết phục; trong khi một số, bằng cách thân thiện và dễ thương của họ, tạo ra sự nhiệt huyết cho công việc và đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Một giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp là một nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ sử dụng tất cả những phong cách này ở mức độ khác nhau, tùy thuộc vào bản chất của quyết định cần được đưa ra và tình hình đòi hỏi.

Phong cách lãnh đạo:

• Bảo thủ: đưa ra quyết định mà không cần giải thích cho cấp dưới
• Tham gia: quyết định được đưa ra sau khi tư vấn với cấp dưới
• Dân chủ: quyết định chung được đưa ra
• Tự do: quyết định được giao phó

Thường thì, các giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp thường sử dụng phong cách tham gia và dựa nhiều vào giao tiếp, có thái độ hỗ trợ và chia sẻ nhu cầu, giá trị, mục tiêu và kỳ vọng với nhân viên của họ. Khi nhân viên, bất kể trình độ học vấn của họ, được tham gia vào việc đưa ra quyết định, họ trở thành những người đóng góp quan trọng cho những quyết định thành công với hậu quả lớn. Họ sau đó không chỉ cam kết với kết quả của những quyết định này, họ tham gia vào sự thành công hoặc thất bại của những quyết định và do đó được động viên tiếp tục sự tham gia và sự phát triển cá nhân. Việc tự đánh giá cần được tiến hành bởi các giám đốc quản lý dịch vụ dọn dẹp để tìm ra phong cách lãnh đạo mà họ chọn làm phong cách chính trong thực tế.

ĐÀO TẠO TRONG BỘ PHẬN DỊCH VỤ DỌN DẸP

• Tầm quan trọng của đào tạo: Hiệu suất và tính kinh tế trong hoạt động của bất kỳ bộ phận nào sẽ phụ thuộc vào khả năng của mỗi thành viên trong tổ chức thực hiện công việc của mình. Khả năng này một phần dựa trên kinh nghiệm trước đây, nhưng thường thì nó được hình thành từ chất lượng và loại hình đào tạo được cung cấp. Nhân viên, dù có kinh nghiệm trước đây, luôn cần một mức đào tạo nào đó trước khi bắt đầu một công việc mới. Các cơ sở nhỏ có thể cố gắng tránh đào tạo bằng cách tuyển dụng những người đã được đào tạo sẵn. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức đều nhận biết được nhu cầu đào tạo đặc biệt hướng vào kinh nghiệm mới và sẽ có chương trình đào tạo có tài liệu. Một số nhà tuyển dụng người lao động trong bộ phận dọn dẹp thậm chí thấy dễ dàng hơn khi đào tạo nhân viên không có kỹ năng và chưa được đào tạo. Trong những trường hợp như vậy, không cần phải loại bỏ những thói quen xấu từ nhân viên. Kinh nghiệm và giáo dục trước đó nên được phân tích và xem xét trong việc đào tạo mỗi nhân viên mới để có thể nhận biết hiệu quả trong quá trình đào tạo. Nếu một nhân viên mới có thể hiểu và thực hiện theo tiêu chuẩn và chính sách của bộ phận, phần đào tạo đó có thể được rút ngắn hoặc điều chỉnh. Tuy nhiên, kỹ năng và khả năng phải được thể hiện trước khi có thể thay đổi quá trình đào tạo. Cuối cùng, đào tạo là phương pháp tốt nhất để truyền đạt phong cách làm việc của công ty, nếu không nhân viên mới có thể làm việc trái với chính sách của công ty.
• Đào tạo ban đầu: Quá trình đào tạo ban đầu của một nhân viên mới thực ra bắt đầu với việc tiếp tục làm quen với bộ phận. Khi một nhân viên mới được giao cho bộ phận dịch vụ dọn dẹp hoặc môi trường, việc làm quen thường tiếp tục bằng cách giới thiệu nhân viên với các quy tắc và quy định của bộ phận. Nhiều bộ phận dọn dẹp có sổ tay dành riêng cho nhân viên của mình. Dù các sổ tay này dành cho các loại tổ chức hoàn toàn khác nhau, nhưng nội dung chính của chúng về cơ bản là giống nhau; tất cả đều nhằm mục đích giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc của mình. Sổ tay nên được viết một cách dễ hiểu để khích lệ nhân viên trở thành thành viên của đội nhóm, cam kết theo đuổi mục tiêu của công ty.
• Phương pháp hệ thống trong việc đào tạo: Đào tạo có thể được định nghĩa là những hoạt động nhằm giúp nhân viên bắt đầu thực hiện công việc mà họ được tuyển dụng hoặc giúp họ cải thiện hiệu suất trong một công việc đã được giao. Mục đích của việc đào tạo là giúp nhân viên bắt đầu một công việc đã được giao hoặc cải thiện kỹ thuật đang sử dụng. Trong hoạt động dọn dẹp của khách sạn hoặc bệnh viện, có ba lĩnh vực cơ bản mà việc đào tạo nên được tiến hành: kỹ năng, thái độ và kiến thức.

ĐÀO TẠO KỸ NĂNG: Dưới đây là một danh sách mẫu về những kỹ năng mà một nhân viên làm việc nhà cơ bản cần được đào tạo:

1. Làm giường: Kỹ thuật cụ thể; chính sách của công ty.
2. Hút bụi: Kỹ thuật; sử dụng và bảo dưỡng thiết bị.
3. Lau chùi: Kỹ thuật; sử dụng sản phẩm.
4. Làm sạch cửa sổ và gương: Kỹ thuật và sản phẩm.
5. Nhận biết việc bố trí: Cách bố trí phòng; phòng sau khi được dọn dẹp nên như thế nào.
6. Làm sạch phòng tắm: Vệ sinh bồn tắm và nhà vệ sinh; vẻ ngoại; phương pháp làm sạch và kết quả mong muốn.
7. Thói quen hàng ngày: Thủ tục tổ chức cho công việc hàng ngày; giao tiếp hàng ngày.
8. Bảo quản và sử dụng thiết bị: Xe đẩy của người giúp việc; cách xếp đồ.
9. An toàn công nghiệp: Sử dụng sản phẩm; an toàn cho khách; cháy và các trường hợp khẩn cấp khác.

Tham khảo tốt nhất cho những kỹ năng cần đào tạo chính là mô tả công việc mà người đó được đào tạo.

HƯỚNG DẪN THÁI ĐỘ: Nhân viên cần được hướng dẫn về thái độ đối với công việc cần thực hiện. Họ cần được chỉ dẫn về cách suy nghĩ đối với những phòng có vấn đề đặc biệt trong việc làm sạch. Thái độ của người giúp việc trong mỗi khu vực cần phải là: đôi khi, khi phòng cần nỗ lực đặc biệt để đưa trở lại tiêu chuẩn, điều này được xem như một phần của việc phục vụ khách hàng đã trả tiền để tận hưởng phòng ấy. Dưới đây là danh sách các lĩnh vực mà việc hướng dẫn thái độ là quan trọng:

1. Khách hàng
2. Quản lý phòng và người quản lý trực tiếp
3. Phòng khách sạn bị xáo trộn nặng nề
4. Khách sạn và công ty
5. Đồng phục
6. Vẻ ngoại hình
7. Vệ sinh cá nhân

ĐẠT CHUẨN: Nhiệm vụ quan trọng nhất của người huấn luyện viên là chuẩn bị cho nhân viên mới đáp ứng các tiêu chuẩn. Với mục tiêu này, thứ tự thực hiện việc làm sạch phòng khách là quan trọng nhất để hiệu quả trong việc thực hiện công việc hàng ngày được phát triển. Ngoài ra, phương pháp tốt nhất để thực hiện một công việc nên được trình bày cho người mới học. Một khi công việc đã được học, điều tiếp theo là đạt tiêu chuẩn, có thể không nhất thiết phải thực hiện công việc theo cách mà người đó đã được đào tạo.

ĐÀO TẠO KIẾN THỨC: Các lĩnh vực kiến thức mà nhân viên cần được đào tạo như sau:

1. Hiểu biết toàn diện về bố cục khách sạn; nhân viên phải biết chỉ đường và kể cho khách về khách sạn, nhà hàng và các tiện ích khác.
2. Hiểu biết về quyền lợi và lợi ích của nhân viên.
3. Hiểu về quy trình khiếu nại.
4. Biết mặt và tên của các quản lý cấp cao.

Đào Tạo Liên Tục: Cần có sự đào tạo liên tục cho tất cả nhân viên, bất kể họ đã là thành viên của bộ phận trong bao lâu. Có hai trường hợp khi cần thêm đào tạo:

Khi mua sắm thiết bị mới và; Thay đổi hoặc hành vi không bình thường của nhân viên trong khi làm việc.

Khi mua thiết bị mới, nhân viên cần biết thiết bị mới khác gì so với thiết bị hiện tại, kỹ năng hoặc kiến thức mới nào được yêu cầu để vận hành thiết bị, ai sẽ cần kiến thức này và khi nào. Thiết bị mới cũng có thể yêu cầu thái độ mới về thói quen làm việc. Hành vi của nhân viên trong khi làm việc được xem là chỉ dấu cho việc đào tạo bổ sung có thể được chia thành hai loại: sự kiện mà người quản lý chứng kiến và sự kiện mà người quản lý được nhân viên kể lại. Sự kiện mà người quản lý chứng kiến chỉ ra nhu cầu đào tạo là sự vắng mặt thường xuyên của nhân viên, tổn thất lớn của sản phẩm, sự cẩu thả, tỉ lệ tai nạn cao và sự phản đối hướng dẫn của người quản lý. Sự kiện mà người quản lý có thể được thông báo chỉ ra nhu cầu đào tạo là một số thứ không hoạt động đúng (sản phẩm không tốt), một số thứ nguy hiểm khi làm việc với, một số thứ làm công việc trở nên khó khăn hơn. Mặc dù việc đào tạo rất quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào hoạt động hiệu quả nhất, nó lại tốn kém. Số tiền và giờ làm việc tiêu thụ do đó phải đáng giá đầu tư. Phải có sự cân nhắc giữa số tiền chi trả cho việc đào tạo nhân viên và lợi ích của năng suất và hiệu suất cao. Một phương pháp đơn giản để xác định nhu cầu đào tạo là đo hiệu suất của công nhân: Tìm hiểu điều gì đang diễn ra trong công việc hiện tại và so sánh hiệu suất này với những gì nên xảy ra. Sự khác biệt, nếu có, mô tả mức độ đào tạo cần thiết. Khi tiến hành phân tích hiệu suất, câu hỏi sau đây nên được đặt ra: Nhân viên có thể thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ nếu cuộc đời anh ấy hoặc cô ấy phụ thuộc vào kết quả không? Nếu nhân viên không thể thực hiện công việc ngay cả khi cuộc đời anh ấy hoặc cô ấy phụ thuộc vào kết quả, đó là một thiếu sót về kiến thức (DK). Nếu nhân viên có thể thực hiện công việc nếu cuộc đời anh ấy hoặc cô ấy phụ thuộc vào kết quả nhưng không làm vậy, đó là một thiếu sót trong việc thực thi (DE). Một số nguyên nhân gây ra thiếu sót trong việc thực thi bao gồm sự can thiệp công việc, thiếu phản hồi (nhân viên không biết khi công việc được thực hiện đúng hay sai) và sự cân nhắc về hậu quả (một số nhân viên thích thực hiện một số công việc hơn những công việc khác). Nếu tồn tại thiếu sót về kiến thức hoặc thiếu sót trong việc thực thi, việc đào tạo phải được tiến hành. Tuy nhiên, phương pháp hoặc phương pháp đào tạo có thể khác nhau. Thiếu sót về kiến thức có thể được khắc phục bằng cách đào tạo nhân viên thực hiện công việc, sau đó quan sát và sửa chữa khi cần thiết cho đến khi nhiệm vụ được thực hiện thành thạo. Thiếu sót trong việc thực thi thường được khắc phục bằng cách tìm nguyên nhân gốc rễ của việc thiếu hiệu suất, chứ không phải bằng cách dạy nhiệm vụ thực tế.

Phương pháp đào tạo: Có nhiều phương pháp đào tạo. Mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng, cần được xem xét dựa trên lợi ích mang lại. Một số phương pháp có chi phí cao hơn nhưng hiệu quả hơn về thời gian cần để nắm bắt và thành thạo. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo nhân viên dọn dẹp phổ biến:

1. ĐÀO TẠO TẠI CHỖ (OJT):
   • Tận dụng lợi ích của “học qua việc làm”.
   • Hướng dẫn viên trình diễn quy trình, sau đó quan sát học viên thực hiện.
   • Trong ngành dọn dẹp, hướng dẫn viên thường là một người quản lý giỏ hàng, hướng dẫn tại các phòng được chỉ định để dọn dẹp.
   • Phương pháp OJT không mang lại hiệu quả cho hoạt động cho đến khi học viên đã thành thạo.
2. ĐÀO TẠO NGOÀI CHỖ LÀM:
   • Được tổ chức ở nơi khác, như lớp học, thông qua hội thảo, minh họa, bài giảng, thảo luận, hình ảnh, âm thanh, vv.
     • Bài giảng: Phương pháp đạt được số lượng lớn nhất học viên cho mỗi giảng viên. Yêu cầu giảng viên có khả năng trình bày xuất sắc.
     • Hội thảo: Phương pháp này giúp học viên đưa ra ý tưởng, giải quyết vấn đề và báo cáo dự án. Rất tốt cho việc đào tạo giám sát viên.
     • Minh họa: Khi giới thiệu sản phẩm hoặc trang thiết bị mới, minh họa rất hữu ích.
3. ĐÀO TẠO MÔ PHỎNG:
   • Sử dụng một phòng mô phỏng để đào tạo nhiều nhân viên. Cho phép quá trình đào tạo được dừng lại, thảo luận và lặp lại nếu cần.
4. ĐÀO TẠO KHỞI ĐẦU: Đào tạo khi nhân viên mới tham gia tổ chức.
5. ĐÀO TẠO LÀM MỚI: Dành cho nhân viên cũ cần làm mới kiến thức.
6. ĐÀO TẠO KHẮC PHỤC: Đối với nhân viên lâu năm khi có sự thay đổi trong cách làm việc.
7. ĐÀO TẠO LIÊN NGÀNH: Cho phép nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau.
8. PHƯƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN – HỌC TRÒ: Tương tự như OJT nhưng mỗi hướng dẫn viên chỉ huấn luyện cho một học viên.

Công cụ hỗ trợ đào tạo: Nhiều khách sạn sử dụng công cụ như bảng, biểu đồ, hình ảnh để minh họa cách thiết lập phòng, sắp xếp xe đẩy và hoàn thành nhiệm vụ. Phim về tương tác với khách hàng và lịch sự cũng rất hữu ích.

Phát triển: Có thể có hai học viên ngồi cạnh nhau trong một lớp học, một người đang được đào tạo và người kia đang được phát triển. Đào tạo cho việc thăng tiến hoặc cải thiện tiềm năng thực sự là sự phát triển và cần có đào tạo giám sát.

Tồn kho tái sử dụng & không tái sử dụng: Quản lý dọn dẹp chịu trách nhiệm về 2 loại tồn kho:

1. Tồn kho tái sử dụng: Bao gồm trang thiết bị và một số vật dụng cho khách như giường phụ, bàn ủi, vv. Tồn kho này được biểu thị bằng một ‘PAR’.
2. Tồn kho không tái sử dụng: Gồm vật tư dọn dẹp, vật dụng phòng, tiện nghi khách sạn như bàn chải, dầu xả tóc, vv.

Quản lý dọn dẹp cần xác định mức tồn kho hợp lý cho cả hai loại và tránh tồn đọng hàng tồn kho.

Xác định mức Par: Par chỉ đến số lượng tiêu chuẩn (hoặc số) của mỗi mặt hàng tồn kho cần phải có sẵn để hỗ trợ hoạt động dọn dẹp hàng ngày. Cách xác định mức Par khác nhau đối với hai loại hàng tồn kho. Mức tồn kho cho các mặt hàng tái chế được đo bằng số Par. Số Par là bội số của số lượng tiêu chuẩn của một mặt hàng tồn kho cụ thể cần phải có sẵn để hỗ trợ chức năng dọn dẹp hàng ngày. Trong trường hợp hàng tồn kho không tái chế, số Par là khoảng giữa hai con số: một số lượng tồn kho tối thiểu và một số lượng tồn kho tối đa.

• Số lượng tồn kho tối thiểu ám chỉ số lượng tối thiểu của đơn vị mua (sản phẩm mỗi hộp) cần phải có trong kho vào bất kỳ thời điểm nào. Số lượng tồn tại của hàng tồn kho không tái chế không bao giờ nên thấp hơn con số này. Các con số số lượng tối thiểu được xác lập dựa trên tốc độ tiêu thụ của một mặt hàng tồn kho cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định. Công thức sau có thể được sử dụng:Số lượng tối thiểu = số lượng thời gian dẫn + mức tồn kho an toàn

Trong đó số lượng thời gian dẫn là số đơn vị mua tiêu thụ giữa thời điểm đặt hàng và thời điểm nhận được đơn hàng, và mức tồn kho an toàn là số đơn vị mua cần luôn có sẵn trong trường hợp khẩn cấp, hỏng hóc, chậm trễ trong việc giao hàng, và như vậy, để hoạt động hàng ngày và chức năng của bộ phận diễn ra tr smoothlysmoothn cả trong tình huống khẩn cấp.

• Số lượng tồn kho tối đa, ngược lại, ám chỉ số lượng lớn nhất của đơn vị mua nên có trong kho vào bất kỳ thời điểm nào. Không gian lưu trữ, giá của mặt hàng và tuổi thọ của nó (ngày sử dụng tốt nhất) là những yếu tố cần được xem xét khi xác định mức tồn kho tối đa cho một mặt hàng tồn kho không tái chế.